In de zorg en de overheid wordt voor complexe uitdagingen steeds vaker regionaal samengewerkt door publieke en private organisaties. Simpelweg omdat deze opgaven te groot en complex zijn om als organisatie alleen het hoofd te bieden. Dit is logisch, maar ook ingewikkeld. Organisaties moeten samenwerken, maar hebben elk hun eigen belangen, systemen en organisatiecultuur.
Verbinden op het waarom
De behoefte om grote maatschappelijke vraagstukken op te lossen groeit door de toenemende complexiteit en urgentie. Vraagstukken zoals klimaatverandering, sociale ongelijkheid, vergrijzing en de energietransitie zijn steeds vaker regionaal of organisatieoverschrijdend en raken meerdere sectoren. Daarnaast wordt de druk om duurzame, inclusieve oplossingen te vinden groter door maatschappelijke verwachtingen, regelgeving en technologische vooruitgang. Door krachten te bundelen kunnen organisaties effectief inspelen op de complexiteit en schaal van deze uitdagingen.
In deze complexe netwerksamenwerking zijn er verschillende partijen die de motor achter de samenwerking kunnen zijn. Bijvoorbeeld gemeenten, verzekeraars of ziekenhuizen. In zo’n geval kan een organisatie niet anders dan samenwerken. Deze ontwikkeling biedt veel potentieel. De uitdagingen in de energietransitie, het sociaal domein, de ondermijnende criminaliteit en op de arbeidsmarkt zijn enorm, maar alleen door krachten te bundelen is er echt vooruitgangskracht te boeken.
Wat levert een netwerksamenwerking op?
We onderzochten welke factoren netwerksamenwerking succesvol maken. De conclusie: een succesvolle samenwerking hangt af van de juiste balans tussen ‘harde’ en ‘zachte’ elementen. Je moet investeren op het gebied van mens, belangen en organisatie. Dit kan soms flink gedoe geven, maar het is gedoe dat loont.
Dat maatschappelijke vraagstukken meerdere sectoren raken, betekent niet dat we ook met dezelfde doelstellingen en belangen aan tafel zitten. Het ‘gedoe’ zit in transparantie: weten wat je kunt brengen, eerlijk zijn over je grenzen, en duidelijk maken welke uitkomst voor jou voldoende waardevol is om überhaupt deel te willen nemen. Maar ‘gedoe’ is ook het leren van elkaars werkcultuur en het verschil in aanpak. Lukt dit alles, dan bevorder je niet alleen de slagkracht, maar ook onderling begrip, verkorte doorlooptijden, verhoogde kwaliteit en gereduceerde kosten. Wenselijk voor de organisatie, klant én maatschappij.
Harde versus zachte aanpak
Mark Elstgeest neemt je mee in zijn ervaring in de implementatie van netwerksamenwerking, zoals het ZSM-programma in de strafrechtketen. “Een opvallende conclusie is dat organisaties vaak worstelen omdat ze zich te veel richten op het ‘harde’ (zoals KPI’s en prestaties) zonder voldoende aandacht te schenken aan het ‘zachte’ (zoals relaties en communicatie)”, aldus Mark.
Het succes lijkt in het combineren van de twee te zitten. Met een focus op resultaat laat je continu zien wat er gebeurt in een samenwerking en richt je op realistisch projectmanagement; de zogenoemde harde kant. Om goed van start te gaan, begint Mark altijd met een bijeenkomst waarbij alle netwerkorganisaties in een interactieve setting de gewenste uitkomst van de netwerksamenwerking vastleggen. Het is daarbij belangrijk om de ambitie meetbaar te maken, met ‘harde’ KPI’s. “Maak het netwerkplan belangrijk en onderscheidend door alle eindverantwoordelijken te laten ondertekenen.”
Ook een overzicht in de periode hierna wordt als fijn ervaren volgens Peter-August Keur, naar aanleiding van zijn ervaring met netwerksamenwerking in een Regio Deal. “Plan alle overleggen aan de voorzijde al in met een werkgroep met een vaste agenda en strak voorzitterschap. Zet in op digitale ontmoetingen: dat verlaagt de drempel om mee te doen en bovendien kun je deze online meetings ondersteunen met tools. Zorg dat je elkaar minimaal twee keer per jaar fysiek ontmoet. En maak daar dan ook een werkbezoek van aan een van de partners.”
Vervolgens is het belangrijk om te (blijven) investeren in de ‘zachte’ kant, voegt Mark toe. Op het moment dat de onderlinge relaties tussen de ‘werkvloeren’ en het ‘leiderschap’ goed zijn, is men bereid tot geven en nemen. Bovendien ontstaat wederzijds begrip voor elkaars mogelijkheden en beperkingen. Zorg voor duidelijke communicatiemiddelen, betrek bij elke bijeenkomst medewerkers van alle niveaus en uit alle organisaties, en maak inzichtelijk hoe iedere partner bijdraagt (in euro’s, uren, kennis, vergaderruimtes). Het gaat er niet om wie meer inlegt, maar of zichtbaar is dat iedereen bijdraagt naar vermogen. Zo zijn ook kleinere partijen sneller geneigd om deel te nemen aan de samenwerking.
Continu investeren in relatie
Al met al vragen netwerksamenwerkingen om geduld, doorzettingsvermogen en voortdurende communicatie. Regelmatige evaluaties van zowel de voortgang als de onderlinge relaties kunnen knelpunten vroegtijdig opsporen en verhelpen. “Eén van onze belangrijke lessen is dat samenwerking mensenwerk is van zowel formele áls informele relaties. Ga daarom met elkaar in gesprek, luister goed en stel vragen. Welke overtuigingen spelen een rol in het denken en handelen? Als je iemands voorkeuren en allergieën kent, dan kan dat helpen in de formele interactie. Dit maakt het verschil tussen een praatclub en een succesvol samenwerkingsnetwerk dat daadwerkelijk maatschappelijke impact creëert”, vertelt Mark.
Herbert Fetter beaamt dit standpunt. “Het gaat om begrip van elkaars vocabulaire. Alleen al woorden als ‘preventie’ haal je bij een gemeente iets heel anders op dan bij een ziekenhuis. Wanneer je niet dezelfde taal spreekt, verzak je later in het proces vanzelf in een negatieve spiraal.”
Acht principes voor een succesvolle netwerksamenwerking
Deze inzichten hebben geleid tot de formulering van acht principes voor een succesvolle netwerksamenwerking.
Principe 1: Bepaal en communiceer de ambitie
Het formuleren van de ambitie, gedeelde waarden en principes legt de basis voor het verbinden en inspireren van alle betrokken partijen binnen een netwerksamenwerking. De daaruit volgende netwerksamenwerking is geen doel op zich maar een middel om deze ambitie te bereiken. Het is hierbij essentieel dat ambitie en gedeelde waarden aansluiten bij de unieke bijdragen van afzonderlijke organisaties en leiden tot een gezamenlijke benadering van gedeelde uitdagingen. Wanneer alle betrokken partijen overeenstemming hebben over de richting en verwachtingen, ontstaat er een stevige basis voor samenwerking. Een mix van organisaties met complementaire kennis en middelen versterkt het vermogen om complexe vraagstukken aan te pakken. Een netwerksamenwerking vereist een dynamische aanpak.
Bepaal bij de start dus allereerst het gemeenschappelijke doel van de netwerksamenwerking. Het strategisch doel moet duidelijk maken welk voordeel elke deelnemende partij ermee kan behalen. Denk dan aan voorbeelden als:
- Het versterken van de positie van de regio Foodvalley als toonaangevend gebied op het gebied van gezonde voeding, duurzame landbouw en circulaire economie (Regio Deal Foodvalley);
- Het strategische doel van het Integraal Zorgakkoord (IZA) in de regio Noord-Holland Noord is het toekomstbestendig maken van de zorg via intensieve samenwerking tussen zorgaanbieders, gemeenten, zorgverzekeraars en andere betrokken partijen. De focus ligt op het verbeteren van de toegankelijkheid, betaalbaarheid en kwaliteit van de zorg, met bijzondere aandacht voor de acute zorg;
- Het strategische doel van het ZSM-programma (Zorgvuldig, Snel, en op Maat), dat werd geïnitieerd onder verantwoordelijkheid van minister Ivo Opstelten (Veiligheid en Justitie, kabinet-Rutte I en II), was: het versnellen en verbeteren van de afhandeling van strafzaken bij veelvoorkomende criminaliteit, door snel en effectief te reageren op strafbare feiten, met maatwerk en in samenwerking tussen ketenpartners.
Als het strategisch doel helder is, committeren alle deelnemende partijen zich aan dat doel en de samenwerkingsvorm die daarvoor nodig is, en verwerken dit in hun communicatie-uitingen.
Principe 2: Maak de gezamenlijke ambitie meetbaar
De gezamenlijke ambitie die ten grondslag ligt aan netwerksamenwerking verbindt en richt de partners aan de start van de samenwerking. Daarnaast vormt ze de basis voor tussentijdse evaluatie en bijsturing. De ambitie moet meetbaar zijn en inzicht bieden in de meerwaarde voor iedere deelnemende organisatie om tussentijdse evaluaties en bijsturing mogelijk te maken. Werk de gezamenlijke doelstellingen dus uit in concrete vorm, zoals KPI’s en procesindicatoren als vertrouwen en wederzijds leren.
Principe 3: Zorg voor een flexibele en adaptieve governance-structuur
Een flexibele en adaptieve governance-structuur ondersteunt de dynamiek en continuïteit van een netwerksamenwerking. Governance is meer dan structuur; het vraagt om gedeeld vertrouwen, opgebouwd via open communicatie en transparante besluitvorming. Op strategisch niveau door een kernteam (of regieteam), waarin de verschillende organisaties flexibel deelnemen en een gedeelde visie ontwikkelen. Op tactisch/operationeel niveau is het belangrijk dat een deskundige en gemandateerde vertegenwoordiging van elke organisatie met elkaar samenwerkt en in staat is om problemen op te lossen. Dat mandaat is cruciaal: men moet in staat zijn om, denkend vanuit het gemeenschappelijk doel, oplossingen te kunnen vinden voor problemen. Een ander onmisbaar element is het opbouwen van wederzijds vertrouwen en sterke relaties. Dit bevordert open communicatie en vermindert barrières die samenwerking in de weg kunnen staan.
In de Regio Deal Zaan-IJ had Peter-August Keur als regiodealmanager een effectieve governance opgetuigd. Die bestond uit een combinatie van het werken met een formele stuurgroep en een gemandateerd directeurenoverleg voor de snelle besluiten. Daarnaast was er ook een stevig mandaat voor het Regio Deal-team zelf.
Principe 4: Allen voor één, één voor allen
In een ideale wereld haalt elke deelnemende organisatie evenveel voordeel uit netwerksamenwerking. In de echte wereld is dat niet zo. Bovendien veranderen de voordelen in de tijd zo nu en dan. Netwerksamenwerking kan ook voor de ene partij van groter belang zijn dan voor de andere. Zorg ervoor dat alle deelnemers voordelen behalen uit de samenwerking, en pas het netwerk flexibel aan op de behoeften van de partners.
Streef naar wederkerigheid binnen het netwerk, waarbij het succes van één partner indirect bijdraagt aan het collectieve succes van alle betrokkenen en stel de samenwerking zo nu en dan bij om de verhouding tussen inspanning en opbrengsten voor eenieder goed te houden. Een handige manier om dit te doen is om met de partners regelmatig te praten over de gezamenlijke impact. Zo versterk je het gevoel van wederkerigheid en samenwerking.
Principe 5: Een relatie is hard werken!
Aan een relatie moet je blijven werken. Dat geldt ook voor netwerksamenwerking. Bij langdurige netwerksamenwerkingen is het cruciaal om continu te investeren in het wederzijds leren en het versterken van relaties. Daarvoor is geen recept, maar zeker is dat het om meer gaat dan vergaderen en communiceren. Rolverdelingen en continue kennisuitwisseling zorgen ervoor dat partners weten wat er van hen wordt verwacht en kunnen bijdragen aan het doel, terwijl effectieve communicatie ervoor zorgt dat alle partijen toegang hebben tot relevante informatie en op dezelfde lijn blijven. Organiseer dat men elkaar in een informele setting treft, sta stil bij successen en knelpunten in de onderlinge relaties, houd een kerstontbijt of ga met elkaar uit. Binnen één van de projecten die Morgens leidde organiseerden wij een maandelijks ‘café’. Op elke eerste donderdag van de maand is er aan het einde van de middag een borrel voor de samenwerkende medewerkers uit verschillende organisaties.
Principe 6: Vier de successen en laat eenieder stralen
Mutual gains moeten niet alleen behaald worden, maar ook gecommuniceerd. Elke deelnemende partij moet binnen het netwerk én haar eigen organisatie het belang en de impact van de samenwerking kunnen uitdragen. Daarom is het goed om successen, maar ook de status en voortgang van de netwerksamenwerking op een structurele manier te rapporteren en communiceren. Richt je daarbij niet alleen op de feitelijke resultaten maar gebruik ook sappige casuïstiek. Die levert vaak de meest beeldende communicatie op. Een gedeeld eigenaarschap van het proces en de resultaten is essentieel voor duurzame samenwerking. Wanneer alle betrokkenen zich verantwoordelijk voelen voor het succes van het netwerk, wordt de samenwerking duurzamer en effectiever. Tot slot maakt regelmatig monitoren en evalueren van de voortgang het mogelijk om flexibel in te spelen op veranderingen en de doelen scherp te houden.
Principe 7: Beschouw de verschillen tussen organisaties als een kracht en niet als een probleem
De diversiteit tussen organisaties vormt een kracht die innovatie en creatieve oplossingen stimuleert. Erken dat en houd hier rekening mee in de netwerksamenwerking. Agree to disagree kan hierbij een behulpzame oplossing zijn. De boodschap is: we hoeven het niet altijd eens te zijn en we zitten soms bij elkaar omdat we het oneens zijn, maar vertrouwen elkaar in deze samenwerking. Het is belangrijk om deze dialoog ook op de werkvloer te faciliteren.
Principe 8: Zorg voor een herkenbare identiteit binnen de netwerksamenwerking
Om enthousiasme voor de netwerksamenwerking en cohesie tussen de samenwerkende medewerkers te creëren dient de samenwerking een gezicht te hebben. Een plek waar men samenkomt of samenwerkt, een aansprekende naam, een logo en eigen communicatie-uitingen. Of zelfs een mascotte. Ook hier geldt: het is geen babbelclub maar een echte, materiële samenwerking en dat moet voor anderen zichtbaar en merkbaar zijn.
Dus: begin gisteren
En dan nog een belangrijk advies: begin gisteren! Samenwerken kost tijd. Je ziet je partners minder vaak dan je eigen collega’s, terwijl je wel verschillen moet overbruggen én samen resultaten wilt boeken. Die verschillen zitten in omvang en professionaliteit van de organisaties, de andere domeinen waarin ze actief zijn, de organisatieculturen en de waarde die iedere partij aan de samenwerking toekent. Al deze factoren spelen op de achtergrond mee. Ze vragen tijd om te overbruggen en juist daarom is een vroege start essentieel.
Vooruitgang realiseren met samenwerking
Organisaties staan voor steeds complexere maatschappelijke opgaven. Deze opgaven overstijgen individuele organisaties en vereisen samenwerking, executiekracht en een integrale blik. Want geen enkele organisatie lost dit alleen op. Netwerksamenwerking is noodzakelijk maar gaat niet vanzelf. Conflicterende belangen, ontbrekend eigenaarschap, gebrekkig vertrouwen en onduidelijke ambitie maken samenwerken vaak stroperig. Wij realiseren netwerksamenwerking. Lees meer op https://www.morgens.nl/dienst/netwerksamenwerking/
Meer weten?
Wil je van gedachten wisselen over netwerksamenwerking? Of ben je benieuwd wat Morgens voor je samenwerkingsverband kan betekenen? Neem contact op met: Mark Elstgeest (mark.elstgeest@morgens.nl, 06 51 08 63 04) of Herbert Fetter (herbert.fetter@morgens.nl, 06 29 00 75 95).
Morgens Conclusion is/was actief in netwerksamenwerkingen als Regio Deals: ZaanIJ Groen en Meedoen, MRA-West, Foodvalley, ‘Het tij keren in de Zuid-Hollandse groeikernen Capelle aan den IJssel, Nissewaard en Zoetermeer’. Daarnaast is Morgens actief in de IZA-regio Midden-Holland, IZA-regio West-Brabant, IZA-regio Haaglanden, IZA-regio Noord-Holland Noord, IZA-regio Zaanstreek-Waterland, verschillende ZSM-regio’s (strafrechtketen) en Nationaal Programma Arnhem-Oost.
