HRM

'Lean blijft in veel ziekenhuizen project'

'Lean blijft in veel ziekenhuizen project'

Vrijwel alle ziekenhuizen in Nederland zijn bezig met 'lean' als verbeterinstrument, maar bij acht van de tien ziekenhuizen heeft de verbetermethode een projectmatig, gefragmenteerd karakter. Dit constateert adviesbureau Morgens op basis van onderzoek onder 21 Nederlandse ziekenhuizen.

Een kwart van de onderzochte ziekenhuizen is al meerdere jaren met Lean bezig, zonder naar de volgende ontwikkelfase te komen. Morgens constateert dat Lean veelal een projectmatig en gefragmenteerd karakter heeft. De resultaten liggen meestal op projectniveau, maar zijn niet organisatiebreed bekend.  Frank van Berkel: partner bij Morgens: "Het is een groot risico dat ziekenhuizen niet doorzetten en blijven steken in de eerste ontwikkelfase van Lean transitie."

Ambitie

Toch heeft een groot deel van de ziekenhuizen de ambitie om een lean organisatie te worden, dat wil zeggen een organisatie die in het teken staat van continu verbeteren en waarin management, professionals en de andere medewerkers elke dag nadenken over de vraag hoe werk slimmer, beter en anders te organiseren.

Leiderschap

Op basis van het eigen onderzoek heeft Morgens enkele succes- en faalfactoren geïdentificeerd. Aandacht en engagement van de top is volgens Morgens van cruciaal belang. "Lean begint met een sponsor aan de top, iemand die gelooft in Continu Verbeteren, in de lange termijnopbrengsten", aldus Morgens. "Daar waar de top minder betrokken is of minder zichtbaar zijn de resultaten ook minder groot of is de snelheid van de Lean Transitie beduidend minder."
Andere aspecten van Lean leiderschap zijn het uitdragen van urgentie, voorbeeldgedrag en stabiliteit aan de top.

Integraal

Een Lean Transitie werkt volgens Morgens het best als de organisatie kiest voor een integraal programma, oftewel Lean als een organisatie-omvattend programma is, dat zowel in primaire als in secundaire processen verankerd is. Door projecten, programma’s of verbeterinitiatieven zoveel mogelijk in het teken van de overkoepelende Lean-transitie te plaatsen, wordt het voor iedereen duidelijk waar de focus ligt en ontstaat een gemeenschappelijk taal. Daar waar lean moet concurreren met andere programma’s, zijn de resultaten minder.  
Een andere randvoorwaarde is een stabiele organisatie, waar vertrouwen heerst, de patiënt centraal staat en de verantwoordelijkheid laag in de organisatie is belegd.

Weerstand

Volgens Morgens is het onverstandig om een Lean Transitie te starten vanuit een besparingsdoelstelling. De ervaring leert volgens Morgens dat Lean als besparingsinstrument veel weerstand kan oproepen, zeker bij de medische staf. "Een dergelijke inzet ondermijnt het opbouwende en positieve karakter van Lean", gelooft Morgens. "Lean krijgt dan een besparingsstempel, wat moeilijk te herstellen is."
Ook moet lean niet worden ingevoerd als een methodologisch kunstje. Lean is bovenal een filosofie die een lange adem vergt.

 

6 Reacties

om een reactie achter te laten

Wil Konings | ProBeter

6 mei 2014

Een uitgebreide analyse en veel randvoorwaarden waar een ziekenhuis aan moet voldoen om van Lean een succes te maken op de lange termijn.

En dat terwijl Lean juist bedoeld is om zaken simpeler te maken.

Daar ligt nu precies de crux: De Lean-transformatie is te ingewikkeld gemaakt en bevat te veel verspilling.

Zorg voor slechts 2 randvoorwaarden: Maak het simpel en fun. Dan begrijpt iedereen weer waar we mee bezig zijn, wil iedereen verbeteren en volgen de resultaten zeker.

Frank Dotman

7 mei 2014

De door Morgens aangedragen oorzaken van niet doorpakken zijn wat wij noemen 'general causes' of verklaringen. Die verklaringen leiden tot acceptatie of afkeren. Er zijn echter ook 'root causes', werkelijke oorzaken met een causaal verband met de resultaten. LeanConsult kent die oorzaken vanuit ervaringen in zorg, overheid en industrie en maakt ze onderdeel van haar dienstverlening aan ziekenhuizen en zorginstellingen. De oorzaken en oplossingen zijn simpel, maar vragen kracht en geduld. Pijnloos uit de huidige situatie komen? Wij denken van niet. Wel positief en sterker eruit komen ... Dat wel!

Andre van Est

7 mei 2014

Met Lean zijn zeker in aanvang snelle successen te behalen maar het is natuurlijk geen wondermiddel. Zoals alle kunsten en vaardigheden behoeft het oefening!

Naast leiderschap en engagement van het management is evenzeer betrokkenheid van de werkvloer noodzakelijk ("no commitment without involvement" is een gouden regel bij veranderen). Lean heeft echter het vermogen om bruggen te bouwen tussen deze traditioneel vaak gescheiden werelden, mits ondersteund door goede objectieve data. Door ook educatie te koppelen aan het doen van projecten, ontstaat er een gemeenschappelijke taal die help bij de verdere verspreiding.

Het is me opgevallen dat processen in de zorg heel organisch groeien, en dat men zich vaak niet meer kan herinneren hoe iets ontstaan is, men doet gewoon! Nadenken over andere manieren is helemaal niet vanzelf in de 'altijd drukke' Zorg.
Verschillende zorgprofessionals aan één tafel krijgen en ze te laten luisteren naar elkaar is de grootste winst.

Zelf heb ik goede ervaringen met Kaizen, door de focus en actiegerichtheid prima passend bij de no-nonsense Zorg. Klein beginnen op een enkele afdeling of unit is prima, want hier leert men het nieuwe samenwerken en worden ook issues op de raakvlakken met andere afdelingen duidelijk. Natuurlijk opschalen leidt uiteindelijk tot integrale keten optimalisatie. Het is niet anders dan we allemaal geleerd hebben, eerst opstaan, dan een stapje, om vervolgens te lopen (soms nog even aan de hand ;-)

Mauk van Heemstra ZorgSteedsBeter

7 mei 2014

Als lean-adepten scharen wij ons graag in dit rijtje.

Maar beperken ons tot een zeer herkenbare onderschrijving van het in het rapport gestelde.

En als variant op de overige reageerders:

lean is zowel onvoorstelbaar eenvoudig, als "de essentie rakende"!

Als je als leiding die essentie niet kent, herkent, én erkent, blijft het alleen het toepassen van trucjes en krijg je nooit de lean cultuur van permanent verbeteren op de werkvloer....

Mauk van Heemstra ZorgSteedsBeter

7 mei 2014

Met Cruijff: Je gaat het namelijk pas zien als je het doorhebt!

Marc Kappers

19 mei 2014

Vreemd genoeg wordt niet de oorzaak 'coaching' genoemd. Methodische en hiërarchisch denken over lean is zinloos, als je niet een evengrote rol toebedeelt aan de coaching kata.

In Medisch Centrum Alkmaar is het ons gelukt binnen één jaar een verpleegafdeling zelfstandig met lean te laten werken door balans te bereiken tussen de verdeling van verantwoordelijkheden, de verspreiding van kennis en het versterken van de vaardigheden en methodieken bij medewerkers.

Op die manier ontstijgt lean de projectstatus, en is het ook voor de toekomst geborgd.

Top