Vrijwel alle ziekenhuizen in Nederland zijn bezig met ‘lean’ als verbeterinstrument, maar bij acht van de tien ziekenhuizen heeft de verbetermethode een projectmatig, gefragmenteerd karakter. Dit constateert adviesbureau Morgens op basis van onderzoek onder 21 Nederlandse ziekenhuizen.
Een kwart van de onderzochte ziekenhuizen is al meerdere jaren met Lean bezig, zonder naar de volgende ontwikkelfase te komen. Morgens constateert dat Lean veelal een projectmatig en gefragmenteerd karakter heeft. De resultaten liggen meestal op projectniveau, maar zijn niet organisatiebreed bekend. Frank van Berkel: partner bij Morgens: “Het is een groot risico dat ziekenhuizen niet doorzetten en blijven steken in de eerste ontwikkelfase van Lean transitie.”
Ambitie
Toch heeft een groot deel van de ziekenhuizen de ambitie om een lean organisatie te worden, dat wil zeggen een organisatie die in het teken staat van continu verbeteren en waarin management, professionals en de andere medewerkers elke dag nadenken over de vraag hoe werk slimmer, beter en anders te organiseren.
Leiderschap
Op basis van het eigen onderzoek heeft Morgens enkele succes- en faalfactoren geïdentificeerd. Aandacht en engagement van de top is volgens Morgens van cruciaal belang. “Lean begint met een sponsor aan de top, iemand die gelooft in Continu Verbeteren, in de lange termijnopbrengsten”, aldus Morgens. “Daar waar de top minder betrokken is of minder zichtbaar zijn de resultaten ook minder groot of is de snelheid van de Lean Transitie beduidend minder.”
Andere aspecten van Lean leiderschap zijn het uitdragen van urgentie, voorbeeldgedrag en stabiliteit aan de top.
Integraal
Een Lean Transitie werkt volgens Morgens het best als de organisatie kiest voor een integraal programma, oftewel Lean als een organisatie-omvattend programma is, dat zowel in primaire als in secundaire processen verankerd is. Door projecten, programma’s of verbeterinitiatieven zoveel mogelijk in het teken van de overkoepelende Lean-transitie te plaatsen, wordt het voor iedereen duidelijk waar de focus ligt en ontstaat een gemeenschappelijk taal. Daar waar lean moet concurreren met andere programma’s, zijn de resultaten minder.
Een andere randvoorwaarde is een stabiele organisatie, waar vertrouwen heerst, de patiënt centraal staat en de verantwoordelijkheid laag in de organisatie is belegd.
Weerstand
Volgens Morgens is het onverstandig om een Lean Transitie te starten vanuit een besparingsdoelstelling. De ervaring leert volgens Morgens dat Lean als besparingsinstrument veel weerstand kan oproepen, zeker bij de medische staf. “Een dergelijke inzet ondermijnt het opbouwende en positieve karakter van Lean”, gelooft Morgens. “Lean krijgt dan een besparingsstempel, wat moeilijk te herstellen is.”
Ook moet lean niet worden ingevoerd als een methodologisch kunstje. Lean is bovenal een filosofie die een lange adem vergt.
