Een tijdje geleden hielpen we een grote TBS-aanbieder met capaciteitsmanagement. Deze organisatie kampt met personele schaarste, en moest onder meer nadenken over wanneer en hoelang kamerdeuren van patiënten open konden. Samen met de teams maakten we deze afwegingen. Zij weten immers het beste wat er speelt, én ze moeten het in de praktijk doen.
We ontwikkelden met hen een werkwijze en gingen aan de slag. Met de uitkomsten was meer dan 80 procent van de medewerkers dik tevreden, maar er gingen óók medewerkers naar de OR met de mededeling: ‘Wij zijn niet meegenomen.’
En nu komt het mooie. De OR zei: ‘We begrijpen dat sommige collega’s het gevoel hebben dat ze niet voldoende betrokken zijn geweest. Maar als OR hebben wij het proces volledig gevolgd, in de stuurgroep én in de werkgroep, en op basis daarvan onze instemming gegeven.’
Ik vond dat ongelofelijk knap van die OR. En eerlijk? Dit is een uitzondering. Het is uitdagend om tempo te maken met transities die echt nodig zijn. Op alle niveaus. Van de landelijke overheid (die tóch ‘de zachte landing’ van de Wet DBA nog even verlengde toen er weerstand op handhaving kwam) tot zorgaanbieders die niet-rokenbeleid maar moeizaam van de grond krijgen (medewerkers worden boos, we kunnen niet handhaven, straks vertrekken collega’s).
Het lijkt wel alsof we met zijn allen steeds minder goed kunnen omgaan met gedoe. Weerstand wordt een reden om de koers te veranderen, implementaties te laten verzanden, of gewoon eens een poosje helemaal niks te doen.
Wees blij met gedoe
Dat kan echt anders. Wij helpen al twintig jaar gemiddeld vijftig organisaties per jaar met grote veranderingen. En we zien dat een aantal dingen helpen. Het eerste is: kijk op een nieuwe, andere manier naar gedoe. Als je bij P5COM werkt, moet je er niet alleen mee kunnen omgaan, je moet het ook léúk vinden. En op een bepaalde manier is gedoe ook iets om blij mee te zijn. Voor mensen die zich druk maken staat er namelijk iets op het spel. Dat zegt iets over hun betrokkenheid bij het werk en het vraagstuk.
Blijf leiden
De vraag is hoe je die betrokkenheid productief maakt. Dat is niet door iedereen haar of zijn zin te geven. Goed luisteren naar mensen is iets anders dan net zo lang praten totdat iedereen het ermee eens is. Of mee te gaan in redeneringen als ‘mijn collega was dan wel afgevaardigde, maar wij vinden iets anders.’ Op een gegeven moment moet je als leider durven zeggen: deze kant gaan we op. Anders verword je als leider tot een volger.
Ga op zoek naar verlies
Tegelijkertijd is elke verandering ook een dilemma dat met verlies gepaard gaat. Als we A doen, gaat dit ten koste van B. Dit verlies heb je als bestuurder of manager op te zoeken en te bespreken met mensen. In volle aandacht vanuit de overtuiging dat het onderwerp collega’s aan het hart gaat. De eerste vijf minuten zijn daarbij bepalend voor hoe de rest van het gesprek gaat. Zorg dus dat je ‘geland’ bent, en niet nog van alles op je telefoon moet.
Soms moet je na zo’n gesprek constateren: ik hoor je, maar ik kan het niet veranderen, en dit is waarom. En soms kun je het verlies wel degelijk compenseren. Zo hebben we onlangs bij een grote GGZ-organisatie de structuur voor multidisciplinaire overleggen helpen veranderen.
Vroeger zaten daar zomaar vijftien, twintig behandelaren bij, terwijl voor de inhoud de aanwezigheid van ongeveer vijf relevant is. In de nieuwe structuur zijn MDO’s dus met vijf behandelaren. Per week hebben we daarmee tien tot vijftien uur behandeltijd voor cliënten vrijgespeeld.
Op deze nieuwe aanpak kwam weerstand. En toen we doorvroegen, bleek dat die samenhing met gezamenlijkheid. Behandelaren willen graag tijd voor ontmoeting met elkaar. Dat is nu geregeld met een gezamenlijke lunch op dinsdag en donderdag. En het fijne is: tijdens deze lunches is er ruimte om écht bij te praten met elkaar.
Kondig de strijd aan
Hoe goed doordacht een plan ook is, bij alle veranderingen geldt: ergens tijdens de implementatie komt alsnog gedoe. Dat is het moment waarop het tegenvalt. Bijvoorbeeld als je hebt afgesproken geen PNIL meer in te zetten, maar een teamleider toch een ZZP’er belt. Of als de druk zo toeneemt dat medewerkers hun werk niet meer goed registreren. Of als ineens tóch iedereen weer wil meepraten in het MDO. Dan is het zaak om aan te spreken en door te vragen. Ook – misschien wel juist – als mensen dat moeilijk vinden, weten wij uit onze praktijk.
De kunst is om hier van tevoren in alle openheid over te praten met elkaar. Dat doen we dus. En dat kun je als bestuurder ook met je managers doen, en als manager met je medewerkers. Je kondigt aan: ‘Wij gaan de komende periode een paar keer flink met de koppen tegen elkaar knallen. Dat hoort erbij. Maar we blijven elkaar trouw en we beloven je: we gaan er ook samen weer uitkomen.’ In de praktijk lukt dat eigenlijk altijd. Sterker nog: vaak horen we van opdrachtgevers terug dat ze onze kritische en betrokken houding enorm waarderen.
Maak gedoe dus productief. Dan bouw je aan een organisatie die tegen een stootje kan, en die steeds wendbaarder wordt.
