‘Vraag niet wie je wilt, maar wie je moet zijn’

Photo © Darryl Adelaar

Denkers en ervaren doeners uit disciplines binnen én buiten de zorg spraken over wat anders kan en hoe wetenschap en praktijk, zorg en niet zorg van elkaar kunnen leren. Voor ieder van hen staat in ieder geval boven water dat de zorg snakt naar aanstekelijker op drijfveren gericht werkgeverschap.

Binnen het kennisplatform De Praktijk start dit jaar een denktank die zorgbestuurders het komende jaar gaat helpen het over een totaal andere boeg te gooien. Want het decennium waarin we leven, vraagt radicale veranderingen. Innoveren, investeren en transformeren is wat ons te doen staat, volgens de stellige overtuiging van Yvonne Biemans, algemeen directeur Assist Zorg en initiatiefnemer van De Praktijk. ‘Maar het anders doen is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Er is een grote afstand is tussen de wereld van de wetenschap en van de praktijk. Dat zou anders moeten, de wetenschap zou meer toegevoegde waarde moeten hebben voor praktijk mensen en vice versa. Om die kloof te overbruggen introduceert Assist Zorg ‘De Praktijk’, aldus Biemans.

Magneet

Waarom het radicaal anders moet, kon arbeidsmarktstrateeg Wim Davidse van Dzjeng goed uitleggen: het is alarmfase 1 op de arbeidsmarkt in de zorg. De coronacrisis geeft hierin geen adempauze. “Corona heeft het aantal vacatures in Nederland fors teruggebracht maar in de zorg nauwelijks.” Het wordt volgens Davidse wat betreft arbeidskrapte alleen maar spannender in de zorg. En daarnaast spelen nog een aantal nijpende issues rond arbeid. Zo baren de gedaalde arbeidsproductiviteit en de lage werktevredenheid in Nederland zorgen. Davidse: “Wat betreft werktevredenheid doen we het in Nederland in vergelijking met andere Europese landen slecht. Van de beroepsbevolking zegt ongeveer slechts een derde dat ze zeer tevreden zijn met hun baan. Dat is teleurstellend. Want in Zweden, Denemarken en Zwitserland is dat tweederde!”

In die lage werktevredenheid schuilt ook een kans. Wie het in de zorg mensen echt naar de zin weet te maken, kan een magneet worden voor talent, mogelijk zelfs uit andere sectoren. Davidse daagt werkgevers daarom uit om ‘aanstekelijker’ worden. Daarmee bedoelt hij: verder kijken dan arbeidsvoorwaarden. “We blijven nu hangen op de onderste treden van de Maslov-piramide. De stilzwijgende afspraak is: laat het bij het cao-boekje en verder niet zeuren. Maar zo zitten wij als mensen niet in elkaar. We willen er bij horen, gelukkig zijn, gewaardeerd worden, groeien en wat betekenen: de bovenste treden van Maslov.” Werkgevers mogen wat Davidse betreft ook meer focussen op purpose, hun hogere doel: “Purpose wordt een arbeidsvoorwaarde. Medewerkers kiezen het liefst voor een missiegedreven werkgever.”

Zwerm

Dat organisaties in de zorg meer purpose-driven mogen worden, is ook de overtuiging van Lidewey van der Sluis van Nyenrode Business Universiteit. De hoogleraar organizational leadership prikkelde bestuurders zich af te vragen of hun organisatiestructuur klaar is voor de grote veranderingen die op ons af komen. Een toekomstbestendige organisatie is in haar ogen een hechte wendbare ‘zwerm’ met een duidelijk gedeeld doel. “Medewerkers bewegen voortdurend terwijl ze elkaar helpen bij de groep te blijven.” Organisaties die op de grote veranderingen in willen spelen, doen er volgens haar goed aan afscheid te nemen van een starre hiërarchie. Zelf pleit Van der Sluis voor het inruilen van de traditionele piramide voor een diamant: “Dat is het meest toekomstbestendig en agile.” In zo’n diamant wordt de macht verdeeld over een mix van zorgprofessionals en managers: witte jassen en witte boorden. Extern, in de patiëntenzorg, maken de zorgprofessionals de dienst uit. Intern, in de backoffice, is het management de baas, met dien verstande dat zij hun collega’s ondersteunen. In een diamant ligt meer macht bij het collectief. “Alle mensen doen mee en alle mensen doen ertoe. Iedereen snapt in zo’n organisatie: ik zit hier voor het geheel. Ik ben onderdeel van een grotere organisatie waar ik in geloof.”

Van der Sluis wil bestuurders verleiden om zich ‘beter te oriënteren’, bijvoorbeeld op hun purpose en principes.” Met een mooie maatschappelijke drive en duidelijke principes kan een organisatie zich positief onderscheiden. De hoogleraar vroeg zich hardop af of organisaties mee moeten met de maatschappelijke trend van verharding in communicatie. “Vinden wij het normaal dat we elkaar afbranden? Dat is in onze maatschappij gewoon geworden, mede dankzij social media. En het sijpelt door naar organisaties.” Als het aan Van der Sluis ligt ‘branden bestuurders dit afbranden af’ en stimuleren een positieve, aanstekelijke onderlinge omgang.

Lego

Je kunt wel een andere richting in willen slaan, maar dan is de vraag: hoe krijg je mensen mee? Dat is niet meteen het specialisme van de meeste zorgbestuurders. Maar wel van marketeer Paul Ubachs van UBACHS/full contact, naar eigen zeggen specialist in het raken van mensen. Wie doelen wil bereiken, moet volgens hem mensen in beweging krijgen. Daarvoor moet je weten wie je precies voor je wilt winnen en erachter komen wat de drijfveren van deze doelgroep zijn. “Je kunt mensen pas raken als jij van hen uit denkt.” Vervolgens komt het volgens Ubachs aan op een relevant, verhaal dat de doelgroep raakt.

Zo is hij bijvoorbeeld in 2002 bij het destijds in een dal verkerende Lego te werk gegaan. Ubachs adviseerde veel meer te focussen op jonge moeders en zich te verdiepen in hun drijfveren. “We kwamen erachter dat die moeders wilden dat hun kinderen iets leerden, creatiever werden en plezier hadden. Daar moest de belofte en het verhaal van Lego over gaan. Het werd: ‘we inspire play in a way that it gets you ready for life’.” Dit hielp het speelgoedmerk uit het dal te komen. De organisatie wist weer beter waar ze van was en waar ze zich op moest richten. Ubachs waarschuwt bestuurders voor navelstaren bij het bepalen van zo’n richtpunt. “Vraag je niet af wie je zelf wilt zijn. Als niemand daar op zit te wachten, gebeurt er niets. Vraag je af wie je volgens anderen moet zijn.” De zorg kan veel aan zo’n doelgroep gerichte benadering hebben, gelooft hij. Zo hielp Ubachs zorgaanbieder bij het verkleinen van een tekort aan wijkverpleegkundigen. Door zich te verplaatsen in student-verpleegkundigen en hen te vertellen welke voordelen – die hen aanspreken – dit vak biedt.

Voldoening

Aantrekkelijker en aanstekelijker worden als werkgever is één belangrijke slag die de zorg moet maken. Daarnaast zullen zorgaanbieders technologie moeten omarmen. Zo kun je met kunstmatige intelligentie het werk verlichten en zorgen voor meer voldoening in het werk. Het algoritme kan bijvoorbeeld administratieve taken overnemen, maar ook helpen bij het stellen van diagnoses of triage. Sandjai Bhulai, hoogleraar business analytics, aan de VU Amsterdam verwacht hier veel van: “Je ziet in de zorg steeds meer voorbeelden waarbij algoritmes van grote waarde zijn bij het nemen van beslissingen.” Hij is ervan overtuigd dat kunstmatige intelligentie taken gaat verlichten zodat de schaarse zorgprofessional meer aandacht aan patiënten kan geven.

Aan het einde van het congres nodigde Yvonne Biemans, Algemeen Directeur van Assist en initiatiefnemer van De Praktijk, de bezoekers uit voor concrete toepassingen voor morgen en daarmee concrete projecten , waar we binnen De Praktijk mee aan de slag kunnen. Bhulai vertelde dat zijn universiteit wel wilde werken aan concrete cases van zorgaanbieders rond bijvoorbeeld een zorgproces. En een ingenieursbureau uit de zorg kwam met de suggestie om na te gaan hoe je obstakels zoals procedures uit de weg kunt ruimen om innovaties te versnellen. En Davidse stelde voor om te kijken hoe je elkaar kunt ‘besmetten’ met best practices van vernieuwers in de zorg. Biemans riep zorgbestuurders op om de handen uit de mouwen te steken en te beginnen met radicale veranderingen. “Zet vandaag je tanden in de grote thema’s van morgen.”