De afgelopen jaren hielp Janssen tientallen organisaties om meer tijd aan cliënten te besteden. ‘Dat begint eigenlijk altijd met dezelfde observatie. Behandelaren moeten gemiddeld zo’n vier uur per dag direct aan cliënten besteden, de helft van een werkdag dus. Dat is te doen, zou je zeggen. Maar het blijkt voor alle organisaties lastig om daar rust en voorspelbaarheid in te creëren. Behandelaren ervaren een hoge werkdruk, terwijl ze tegelijkertijd moeite hebben om de norm te halen.’
De bron van dit probleem zit aan de voorkant, bij de instroom, ziet Janssen in de praktijk. ‘Mijn ervaring is ook dat instroom te beïnvloeden is, maar dat vraagt verschillende acties op verschillende niveaus. De kunst is om die niveaus op de juiste manier met elkaar te verbinden.’
Het eerste niveau is dat van de strategische agenda. ‘Die draait om de vraag: hoeveel cliënten willen we het komende jaar in behandeling nemen? En wat wordt onze maximale wachttijd? Veel organisaties hebben daar nog geen antwoord op geformuleerd. Ze kijken naar wat ze het afgelopen jaar gedaan hebben, en nemen dat als uitgangspunt voor het volgende. Maar als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg.’
Fundamentele vragen
Juist door wél een ambitie te formuleren, wordt het mogelijk om op een zinvolle manier te verbeteren, ziet Janssen. ‘Een organisatie in het zuidoosten van het land deed dat afgelopen jaar voor het eerst. Het doel was 3.000 nieuwe cliënten per jaar, 250 per maand dus. En het doel was maximaal vier weken wachttijd voor het intakegesprek. Als je dat weet, kun je kijken hoe je dat wilt realiseren. Wat de ambitie precies is, maakt daarvoor niet eens zoveel uit. Het gaat erom dat je een doel hebt dat je dwingt om fundamentele vragen te stellen.’
Daarmee komen we op het tweede niveau: wat betekent de ambitie in de praktijk? ‘Het gaat bijvoorbeeld over de vraag hoe een intake eruit zou moeten zien. Bij die organisatie in het zuidoosten zit gemiddeld 13 uur behandelaartijd in een intake. Wil je echt dat er zoveel expertise aan de voorkant zit? Of zou je die liever verderop willen inzetten? Wie moeten er eigenlijk allemaal bij zijn? Doe je aan netwerkintake? Richt je je op herstelondersteunende zorg? Hoe ver wil je een casus doorakkeren voordat je iemand in behandeling neemt? Willen we alle groepen behandelen of ons juist specialiseren? Wat zijn onze in- en exclusiecriteria?’
‘Deze vragen zitten op verschillende niveaus: praktijk, beleid en bestuur. En wat je wilt, is dat ze op de bestuurstafel in samenhang worden gebracht. Dan krijg je echt een koers, waarmee je het proces beter kunt organiseren, is wat wij merken.’
Zweet op de juiste ruggen
Want dat proces gaat niet vanzelf goed. ‘Op dit moment hebben veel organisaties alles wat met planning en intakes te maken heeft, bij een centrale voordeur belegd. Op zich is dat begrijpelijk, je wilt het graag vanuit één punt coördineren. Maar intakes en planningen zijn daarmee vaak op het bord van een administratief medewerker gekomen. En die heeft niet de doorzettingskracht om problemen in de praktijk fundamenteel op te lossen. Die moet driehonderd gesprekken plannen, terwijl er onvoldoende kamers beschikbaar zijn, of terwijl er onvoldoende ruimte in de agenda’s is. Zo’n medewerker heeft daar enorm stress van, terwijl het zweet op de rug van iemand anders hoort. Dit is de verantwoordelijkheid van een leidinggevende, het is een Chefsache.’
‘De leidinggevende zorgt ervoor dat het moeilijke gesprek in teams gevoerd wordt. Zo is het belangrijk om de agenda’s van mensen die betrokken zijn bij dezelfde cliënt te synchroniseren. Als deze mensen niet voldoende op dezelfde momenten werken, worden processen stroperig. En als de inzet van behandelaren onvoldoende verdeeld is over de week, loopt het proces ook vast. Dat zagen we bij een organisatie in het midden van het land. Doordat te veel behandelaren vrij waren op vrijdag, konden er op die dag te weinig cliënten geholpen worden, én moesten alle duo-afspraken op de andere dagen plaatsvinden. Wat weer ten koste ging van de individuele afspraken. Er was maar één manier om dit op te lossen. Namelijk die vrije vrijdag deels opgeven. Dat raakt aan verworven rechten en de autonomie van mensen. Het vroeg moed en leiderschap om hier het goede gesprek over te voeren én te zorgen dat er verandering kwam. Toen de leidinggevende hier het voortouw in nam, liep het wél. En waren ondersteuners weer in staat echt te plannen.’
Systematisch verbeteren
‘De leidinggevende bewaakt bovendien dat er structureel met het hele team gekeken wordt naar de instroom. Het gaat dan om vragen als: wat zien we gebeuren? Hoe ontwikkelt de wachtlijst zich? Hoe verhoudt dat zich tot onze expertise en de manier waarop we werken? De inzichten neemt de leidinggevende weer mee naar de bestuurstafel. Zo breng je alle niveaus met elkaar in verbinding. Én zo werk je aan systematische verbetering. Bij de organisaties in het zuidoosten en het midden van het land werd door deze aanpak het eigenaarschap groter. Behandelaren keken bewuster in welke duo’s en op welke momenten er samengewerkt moest worden.
Met resultaat: beide organisaties haalden hun ambitie voor de instroom. Ze helpen op die manier niet alleen meer cliënten, maar zorgen ook voor meer kwaliteit én meer rust voor behandelaren.’
Weten hoe je de instroom bij jouw organisatie verbetert? Of eens vrijblijvend sparren? Neem gerust contact op met Rob Janssen: r.janssen@p5com.eu of +31 (0)6 835 93 427
