ACTUEEL

Strategisch HR-beleid ontbreekt in zorg

Bijna vier van de vijf managers en bestuurders in de zorg zegt dat zijn of haar organisatie geen strategisch Human Resources plan kent. Vier van de tien managers en bestuurders geven aan dat er helemaal geen plan is. Dat blijkt uit online onderzoek van MarketRespons in opdracht van FunktieMediair.

Uitdagingen op arbeidsmarkt

Een succesvol strategisch HR-plan houdt volgens directeur Ronald Simons van FunktieMediair rekening met het huidige en toekomstige personeelsbestand in zowel kwantitatief en kwalitatief opzicht. Aan een dergelijk strategisch perspectief ontbreekt het nogal eens in de zorg. FunktieMediair concludeert in het onderzoek ‘Flexibilisering van arbeid in de zorg’ dan ook dat de zorgsector onvoldoende is voorbereid op de komende uitdagingen op de arbeidsmarkt. Het verband tussen ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en de opbouw van het toekomstig personeelsbestand wordt volgens de helft van de 256 lijn- en stafmanagers en directieleden niet gemaakt.

'Hier en nu'

FunktieMediair is in het onderzoek opgetrokken met Yacht om zo vergelijkingen te kunnen trekken met andere branches. In totaal waren er 1.346 respondenten. Ruim veertig procent van de zorgrespondenten geeft aan dat er in hun organisatie geen sprake is van een meerjarig in-, door- en uitstroomplan. Gemiddeld genomen over alle branches (zorg, energie, financiële dienstverlening, industrie, onderwijs, zakelijke dienstverlening en overheid) is dit 33 procent. In vergelijking tot de andere branches heeft de zorg ‘een aanzienlijk minder goed beeld’ van de benodigde competenties en functies nu en in de toekomst. “De zorg is vooral bezig in het hier en nu”, aldus FunktieMediair.

Bestuursagenda

Volgens Simons vormen een strategische aanpak van HR en een goed doordachte personeelsplanning essentieel een grote kans om zorgorganisaties wendbaar te houden en bezuinigingsdoelstellingen te realiseren. Simons: “De agenda van de raden van bestuur wordt in deze tijd teveel bepaald door financiën en met name kostenbeheersing. Terwijl juist de medewerkers de sleutel zijn voor kwaliteitsverbeteringen in de zorg, het verhogen van de opbrengsten en het verlagen van de kosten.”

Vergrijzing en krapte

Eind 2009 concludeerde Prismant, inmiddels opgegaan in Kiwa Prismant, ook al dat zeventig tot tachtig procent van de zorginstellingen niet is voorbereid op toekomstige arbeidsmarktvraagstukken, zoals vergrijzing en groeiende krapte op de arbeidsmarkt.

6 Reacties

om een reactie achter te laten

Anonym

30 juni 2010

Opmerkelijk dat veel (top)managers in de zorg signaleren dat een stratgisch HRM-beleid ontbreekt. Het is voor mij onduidelijk of een dergelijk plan ook door deze managers werkelijk wordt gemist. Indien dat laatste het geval zou zijn, dan is de vervolgstap richting het opzetten van een dergelijk beleid zo gemaakt. Juist in een tijd van efficiëny en bezuinigingen is een dergelijk plan/visie van groot belang om als organisatie te overleven.



Als ex-HRM manager uit de zorg, is mij duidelijk dat er bij veel zorg-organisaties de "waan van de dag" een grote rol speelt. De HRM-afdeling is dan niet meer en niet minder dan een administratieve service-club die managers "ontzorgt" bij het uitvoeren van de dagelijkse P&O-zaken, zoals werving en selectie, arbo en ziekteverzuimmanagement. Tijd om eens verder te kijken dan uw neus lang is, maar dan wel de Raden van Bestuur als opdrachtgever en direct belanghebbende.

Anonym

30 juni 2010

Het is toch te gek voor woorden! Juist de sector met een chronisch tekort aan personeel doet niet aan strategisch HRM. Is het dan nog steeds zo dat uitgerangeerde medici de dienst uitmaken in deze sector zoals 30 jaar geleden?

Nu de employmentcrisis voor de deur staat kan geen enkel bedrijf zonder strategisch HRM, erger nog, HRM wordt de corebusiness van ieder bedrijf, iedere organisatie. Zonder machines kunnen we best draaien, zonder mensen staat alles stil.

En neem daarbij dat strategisch HRM tienduizenden zo niet honderdduizenden euro's aan bezuinigingen oplevert, dan kan geen enkele bestuurder met visie om strategisch HRM heen toch?

J.H.J. de Jong MHA

30 juni 2010

Onze ervaring is ook dat strategische HRM weliswaar hoger op de bestuursagenda is gekomen maar dat de bestuurder dit te snel delegeert als probleem voor P&O, die daar doorgaans geen visie op hebben. In een twintigtal opdrachten heb ik ervaren dat het schrijven van een strategisch HR beleid en programma, waarin de onderscheiden projecten voor verandering en verbetering in samenhang worden aangestuurd, doorgaans een probleem is. Het vertalen van de strategie tot het niveau van competentieontwikkeling op en rond de werkvloer kan men gewoon niet. Dat is geen schande want de historie was "leven van jaar tot jaar" en pas vanaf begin deze eeuw wordt gevraagd om meerjarenstrategie en marktwerking. Wij hebben in het kader van beleid rondom ESF en WVA cofinanaciering op basis van strategisch HRM en kwalificerend opleiden en scholen inmiddels toch stevige successen behaald samen met zorgorganisaties. Er is dus licht aan de eind van de tunnel.

Dijkstra

30 juni 2010

Ach, strategische beleidsplannen zijn meestal voor de lange termijn. En ja; sinds mijn aantreden in 1992 als hoofd P&O in een zorginstelling, werd er al geroepen dat er grote kraptes te verwachten waren. Dus werden programma's als Zorgformat en Regiomarge gestart. Er is dus een schat aan informatie, maar voor de meeste instellingen is het inderdaad lastig om dit concreet te vertalen in (HR)beleidsplannen.



Twee signalen zijn overduidelijk. Kijkende naar het management, zijn er veel managers ouder dan 50 jaar. Dus krijgen veel zorginstellingen over een aantal jaren met verloop en dus verlies van kennis en kunde te maken. Dat wordt m.i. onvoldoende in acties en kweekvijvers vertaald.



Het tweede signaal is het tekort aan Verzorgenden (IG). In de grote steden al duidelijk merkbaar. Actiegericht als we zijn, zoeken we direct in het buitenland. Maar van binden, behouden en mensen boeien ..... denken we algauw dat we alles al geprobeerd hebben. Daar zou ik in ieder geval meer beleid op willen maken. Het structureel werken aan kwaliteitsverbetering om mensen vooral te behouden. En wat te denken van sociale media zoals Hyves waar we jonge mensen al kunnen interesseren voor het werken in de zorg. Kijk maar eens naar de campagne in Utrecht "doktertje spelen" en het succes daarvan. ....



Kortom; werk aan de winkel maar zeker niet alleen vervat in lange termijn plannen......

KOOPMAN

6 juli 2010

Als er thans geen beweging/innovatie is zijn er ook geen beleidsdoelen nodig; toekomstgerichte plannen vinden hun basis in het heden. Nu er weer eens kritisch naar de kwantiteit gekeken moet worden (extra zuinig omspringen met middelen) is het een momentum voor een professionele bezinning op de formatie. Uit eigen ervaring (bestuurder) weet ik dat realisatie van HRM doelen, zoals het bereiken van een kwalitatieve gewenste functiemix in een GGz instelling, een doorlooptijd kent van tenminste tien jaar.En als de markt de geschikte mensen niet kent, dan moet men deze zelf "maken", een actief opleidings- en nascholingsbeleid dus.



Wat vaak vergeten wordt is samenhang te zoeken in beleidsdoelen voor verschillende "functiegebouwen". Het is dan zaak dat er mensen bij betrokken zijn die echt weten wat de kwalificaties van de diverse beroepen zijn (ondergrens én bovengrens) en welke taken derhalve in de onderscheiden functies kunnen worden opgenomen. Taakverschuiving en taakdifferentiatie aanbrengen is geen werk voor "leken".



Bijvoorbeeld: zet HBO-ers (bachelors) aan passende taken; en idem zet HBO-plussers (Masters of Applied Sciences) aan complexe beroepsmatige opgaven. Doe niet zonder "verstand" aan downgraden omdat dit goedkoper lijkt.

Hoe meer "wapperende handen" hoe meer leidinggevende overhead, hoe meer routinematige werkcultuur. Het in plaats van bezuinigen zoeken naar "waar kunnen we ons in verbeteren en waarmee kunnen we het benodigde geld verdienen?" kan voor een eaantal organisaties het verschil maken in het borgen van de bedrijfscontinuïteit. Er is immers niets zo praktisch als een goede theorie.



Ik zie deze "annonce" van functiemediair dan ook als een cri de coeur die voor een aantal instellingen echt te laat komt.

H.J. de Jong

8 juli 2010

Goed dat hier onderzoek naar gedaan is. Het bevestigt een beeld dat veel mensen die in de zorg actief zijn al enige tijd kennen.



Ik zou de probleemstelling nog wat willen verbreden: bij strategische verandertrajecten is de HR-functie vaak niet of heel beperkt in beeld. Dat is jammer, want vroegtijdige, professionele HR-inbreng is in veel gevallen onontbeerlijk. Dat geldt niet alleen voor dreigende tekorten op de arbeidsmarkt, maar bijvoorbeeld ook voor de noodzaak om efficiënter te werken door stroomlijning van werkprocessen. Een goede HR-professional stelt de organisatie in staat om hierop tijdig te kunnen anticiperen en levert een actieve bijdrage aan planvorming en implementatie.



Er gaat veel tijd en energie verloren omdat zorginstellingen niet goed voorbereid zijn op ontwikkelingen die op zichzelf goed te voorspellen zijn. Strategisch plannen en organiseren vermindert de noodzaak om ad hoc naar (nood)oplossingen te zoeken en brengt rust in de tent. Een HR-afdeling die 'er bovenop' blijft zitten en zich actief opstelt is van grote waarde voor een organisatie.



Helaas kom ik dit in mijn werk als organisatieadviseur maar zelden tegen. Mijn indruk is dat dit komt doordat:

- de ‘gemiddelde’ P&O-adviseur niet voldoende is getraind en opgeleid om te kunnen functioneren als strategisch sparringpartner voor directie of bestuur;

- te weinig directieleden/bestuurders in de zorg zich voldoende bewust zijn van de strategische waarde van hun personeel.



Het schrijven van een plan (de instrumentele oplossing) is mooi, maar is onvoldoende om de cultuur van een zorginstelling om te buigen van reactief naar proactief denken en handelen. Aanvullende maatregelen zijn noodzakelijk om op een nieuwe manier te gaan werken:

- identificeren van meest urgente strategische vraagstukken (is maatwerk);

- een leertraject ontwikkelen waarin alle sleutelfiguren betrokken zijn (zowel directie/bestuur als opdrachtgevers en regisseurs van veranderingen als hun interne adviseurs);

- inventariseren en mobiliseren van intern aanwezige talenten en kwaliteiten.



Wie durft deze uitdaging aan?

Top