Wie doet het met wie
Wellicht herinnert u het zich nog van uw eigen schooltijd. Wellicht ziet u het, net als één van ons, wekelijks op het schoolplein van uw eigen kinderen. Op school is het adagium ‘iedereen mag meedoen’ heilig. In samenwerkingsverbanden ligt dat helaas iets ingewikkelder. Daarin moeten we goed nadenken over welke organisatie lid zou moeten zijn van het samenwerkingsverband en dus ook welke niet. Het zal voor niemand als een verrassing komen dat de literatuur stelt dat samenwerken met een kleiner aantal deelnemers makkelijker is dan wanneer het samenwerkingsverband heel groot is.
Ook de spanning die daarbij hoort zal velen bekend voorkomen. Wanneer een samenwerkingsverband niet genoeg en niet de juiste deelnemers heeft, zal het nooit succesvol worden. Wanneer het samenwerkingsverband heel veel deelnemers telt, zijn al snel complexe governancevormen, waarover volgende week meer, nodig om te voorkomen dat het ontaardt in een chaotische Poolse landdag.
Formuleer het SMART
Hier blijkt de SMART-doelstelling wederom een nuttig instrument. Hoe specifieker het doel immers geformuleerd is, hoe makkelijker het wordt om te bepalen welke organisaties nodig zijn om dit doel te behalen. De juiste vraag zou wat ons betreft moeten zijn: welke organisatie is nodig om het probleem aan te pakken. Dat is dus een andere vraag dan welke organisatie heeft met het probleem te maken. Die eerste zou leidend moeten zijn voor het bepalen van lidmaatschap van het samenwerkingsverband. Dat wil overigens niet zeggen dat organisaties die met het probleem te maken hebben niet gehoord zouden moeten worden. Het antwoord op beide vragen is bovendien fluïde. Naarmate het samenwerkingsverband zich ontwikkelt kunnen er dus andere deelnemers betrokken worden of afhaken.
Bij het bepalen van de samenstelling van het samenwerkingsverband is het daarnaast belangrijk niet alleen te denken aan de organisaties die baat hebben bij het behalen van het doel. Ook de organisaties waarbij het behalen van het doel negatief uit kan pakken, zijn een onderdeel van de oplossing. Wanneer preventie of een verschuiving van zorg naar de eerste lijn bijvoorbeeld betekent dat een gespecialiseerde instelling minder patiënten krijgt, is het dus zaak ook de gespecialiseerde instelling in het samenwerkingsverband te betrekken.
Het samenwerkingsverband speelt hierin zelfs een belangrijke rol. Dat is namelijk bij uitstek de arena waarin organisatiebelangen moeten botsen om tot een gezamenlijke aanpak te komen. Constructieve conflicten zijn daarin een belangrijk mechanisme. Sterker nog, als deze niet plaatsvinden zouden de organisaties die het gevoel hebben dat de activiteiten van het samenwerkingsverband kunnen leiden tot nadelige gevolgen voor henzelf, de samenwerking, al dan niet moedwillig, in de weg gaan zitten.
Netwerkoverlap
Enig regionaal overzicht van samenwerkingsactiviteiten kan eveneens helpen in het bepalen wie wel en wie niet aan een samenwerkingsverband zou moeten deelnemen. In ons eigen werk hebben we bestuurders gesproken die lijsten van zo’n tien kantjes aan samenwerkingsverbanden lieten zien waar zij als bestuurder aan deelnamen. Afgezien van de kosten die dit met zich meebrengt (deze bespraken we in onze tweede blog) veroorzaakt dit ook een fenomeen dat Amerikaanse collega’s ‘netwerkoverlap’ noemen. De naam zegt het al, er bestaat dan een hoge mate van overlap in deelnemers binnen verschillende samenwerkingsverbanden.
An sich is het natuurlijk prima dat er via meerdere routes aan complexe problemen gewerkt wordt. Het risico is echter dat er competitie tussen netwerken ontstaat, doordat zij gebruikmaken van dezelfde middelen. Denk aan organisaties die in twintig netwerken zitten en hun tijd, kennis, mensen en geld niet zomaar in ieder netwerk kunnen besteden. Het organiseren van samenwerking tussen concurrerende organisaties is al moeilijk genoeg: dan is het zonde als netwerken óók nog met elkaar concurreren.
Joint effort
Zelfs met de juiste deelnemers is een samenwerkingsverband er nog niet. Er is ook ‘joint effort’ nodig, een gezamenlijke input van alle deelnemers om iets te bereiken wat zij alleen niet hadden kunnen bereiken. Hoewel vertrouwen en elkaar ontmoeten belangrijke elementen zijn van de interpersoonlijke samenwerkingsdynamiek, gaat de relatie tussen deelnemende organisaties in een samenwerkingsverband verder dan dat. De deelnemers moeten hun gezamenlijke financiële of personele middelen aanwenden om bijvoorbeeld de oorzaken van het probleem te achterhalen, nieuwe werkprocessen uit te denken en te implementeren in de eigen organisaties, en gezamenlijk te leren wat wel of niet goed gaat.
Het samenwerkingsverband vormt dus vooral een coördinatiemechanisme tussen organisaties. Hoewel die organisaties vertegenwoordigd worden door een individu, is de organisatie de deelnemer van het samenwerkingsverband. Een fundamenteel verschil met klassieke organisatievormen, waarin individuen lid van zijn, bijvoorbeeld als werknemer of vrijwilliger. Alleen al daarom is er vaak geen hiërarchische verhouding tussen de deelnemers van een samenwerkingsverband.
Het vervangen van een gehele organisatie in een samenwerkingsverband is bovendien een stuk moeilijker dan het vervangen van één specifieke medewerker in een organisatie, hoe goed die ook is. Zeker wanneer de organisatie cruciale kennis, processen, mensen of andere middelen heeft voor het probleem waar het samenwerkingsverband zich op richt. Dat maakt overigens dat samenwerkingsverbanden conflict vaak schuwen, ook al kan het nog zo constructief zijn. Want ja, stel je voor dat een organisatie afhaakt. In de volgende editie daarom aandacht voor de vraag hoe we de governance van een samenwerkingsverband kunnen inrichten voor succes.
Door: Daan Westra, universitair docent healthcare management aan de vakgroep Health Services Research binnen de Faculteit Health, Medicine and Life Sciences van de Universiteit Maastricht, en Robin Peeters, post-doctoraal onderzoeker binnen de Academische Werkplaats Duurzame Zorg, Vakgroep Health Services Research van de Universiteit Maastricht.