Samenwerking vraagt om de juiste structuur
Samenwerkingen tussen zorgorganisaties nemen al jaren toe. De redenen daarvoor zijn divers: het versterken van de regionale positie, het efficiënter inzetten van personeel, kostenbesparing, schaalvergroting of het bundelen van expertise. Het Integraal Zorgakkoord roept op tot verdere samenwerking tussen partijen in de zorg om een oplossing te bieden voor het feit dat meer mensen meer (of langer) gebruik maken van zorg door o.a. de vergrijzing terwijl tegelijkertijd er niet genoeg zorgverleners zijn door krapte op de arbeidsmarkt. Samenwerkingen brengen complexe juridische, governance- en organisatorische vraagstukken met zich mee. De keuze voor de juiste samenwerkingsvorm is daarbij essentieel.
Voordat partijen definitieve keuzes maken, vindt doorgaans een (haalbaarheids)onderzoek of due diligence plaats. Daarbij wordt onder meer gekeken naar de businesscase, HR-vraagstukken, de compatibiliteit van systemen en de organisatiecultuur. Ook worden bestaande contracten geïnventariseerd: welke moeten worden voortgezet, welke beëindigd, en welke goedkeurings- en medewerkingsrechten gelden. Daarnaast worden stakeholders en hun bevoegdheden in kaart gebracht. Bovendien wordt de beoogde samenwerking getoetst aan de Wtza, de Governancecode Zorg en de Wmcz 2018, en beoordeeld of een melding bij de NZa en/of ACM vereist is. De uitkomsten van dit onderzoek zijn mede bepalend voor de keuze van de meest passende samenwerkingsvorm.
Los van de meer ‘light’ versies in contractuele samenwerkingen, ziet Nysingh in de praktijk vier samenwerkingsvormen regelmatig terug.
Juridische fusie
De juridische fusie is de meest vergaande vorm van samenwerking. Twee organisaties gaan volledig samen verder in één rechtspersoon. De verdwijnende organisatie houdt op te bestaan en alle rechten, verplichtingen, bezittingen en schulden gaan automatisch over op de verkrijgende organisatie.
Een belangrijk voordeel is dat contracten, personeel en activa van rechtswege overgaan. Wel bevatten contracten regelmatig bepalingen die voorafgaande toestemming vereisen. Dit is bijvoorbeeld geregeld het geval bij contracten met zorgverzekeraars, zorgkantoren of gemeenten. Daarnaast geldt een wettelijke procedure met vaste termijnen en publicatieverplichtingen om de fusie tot stand te kunnen brengen. Een zorgvuldige en tijdige voorbereiding is daarom noodzakelijk.
Joint venture
Bij een joint venture richten twee of meer zorgorganisaties gezamenlijk een nieuwe entiteit op. Binnen die entiteit kunnen activiteiten worden ondergebracht of kunnen partijen gezamenlijk personeel, middelen en expertise inzetten.
Deze vorm biedt flexibiliteit en maakt het mogelijk om samenwerking af te bakenen tot specifieke activiteiten of regio’s. Tegelijkertijd vraagt een joint venture om duidelijke afspraken over governance, besluitvorming, financiering, risicoverdeling en intellectueel eigendom. Ook gegevensuitwisseling en privacy spelen hierbij steeds vaker een belangrijke rol.
Overname
In de zorgsector wordt bij een overname vaak gekozen voor een activa-passivatransactie. De reden hiervoor is dat veel zorgorganisaties stichtingen zijn en stichtingen juridisch gezien geen eigenaar hebben waardoor de stichting zelf niet wordt “verkocht”. In plaats daarvan worden activiteiten, contracten, personeel en bezittingen overgedragen aan een andere organisatie.
Bij een dergelijke transactie is het van belang goed in kaart te brengen welke verplichtingen, contracten en risico’s worden overgenomen. Denk daarbij ook aan de arbeidsrechtelijke gevolgen (veelal zal sprake zijn van overgang van onderneming, waardoor alle werknemers mee over gaan naar de kopende partij, met behoud van hun arbeidsvoorwaarden), toezichtseisen en mededingingsrechtelijke aspecten.
Als de wens enkel is om zeggenschap over de stichting te verkrijgen, kan in sommige gevallen het benoemen van de ene rechtspersoon als bestuurder van de stichting en het vastleggen van de verbinding/zeggenschap in de statuten van de stichting ook een goede oplossing zijn.
Bestuurlijke fusie
Bij een bestuurlijke fusie blijven organisaties juridisch zelfstandig, maar wordt de aansturing gecentraliseerd. Dat kan bijvoorbeeld door (i) een personele unie, waarbij statutair wordt vastgelegd dat uitsluitend personen als bestuurders en toezichthouders van de ene entiteit kunnen worden benoemd die tevens bestuurder of toezichthouder van de andere entiteit zijn, en omgekeerd, of (ii) het oprichten van een afzonderlijke beheersstichting die het bestuur en toezicht over beide entiteiten voert.
Deze samenwerkingsvorm wordt regelmatig gebruikt wanneer organisaties intensiever willen samenwerken zonder direct volledig te integreren. Het is ook een goede opstap naar een uiteindelijke juridische fusie. Heldere governance-afspraken en een goede statutaire inrichting zijn daarbij essentieel.
Integrale aanpak
Samenwerkingen in de zorg raken vrijwel altijd meerdere rechtsgebieden tegelijk. Naast ondernemingsrechtelijke spelen vaak gezondheidsrechtelijke vraagstukken (rondom bijvoorbeeld de overdracht van cliëntgegevens, de adviesrol van de cliëntenraad, etc.), vragen rondom de gegevensdeling, arbeidsrechtelijke aandachtspunten, advies- en goedkeuringsrechten van de medezeggenschapsorganen, de betrokkenheid van het toezichthoudend orgaan en bekostiging.
Juist daarom is een integrale aanpak van belang. Nysingh ondersteunt zorgorganisaties bij het volledige traject: van strategische verkenning en het uitvoeren van de due diligence tot het bepalen van de best passende governance-inrichting, wenselijke contractvorming en (notariële) implementatie. Daarmee kunnen zorgorganisaties samenwerken op een manier die juridisch zorgvuldig én toekomstbestendig is en aansluit op de wensen van partijen.
