Als ik met mensen praat over innovaties op het gebied van Human Resource Management in de zorg, komen ze al snel met de zorgrobot. Of ze zeggen juist dat er helemaal niet wordt geïnnoveerd op HRM-gebied. Wat de Nederlandse zorg doet, doen private organisaties al jaren.
‘Totale verandering’ en ‘compleet nieuw’ zijn woorden die bij velen opkomen als het woord innovatie valt. Maar ook kleinere, minder ingrijpende veranderingen kunnen zorgorganisaties helpen om te gaan met de uitdagingen waar de zorg voor staat.
E-learning en functiedifferentiatie zijn voorbeelden van dit soort innovaties. Ze stellen organisaties in staat een hoge kwaliteit zorg te bieden met goed opgeleide professionals, tegen lagere kosten. Maar ze brengen bij de implementatie net zulke grote uitdagingen met zich mee als radicale innovaties.
Promotieonderzoek
In mijn promotieonderzoek heb ik onderzocht welke zorgspecifieke kenmerken en uitdagingen een rol spelen in het innovatieproces van HRM-innovaties. Twee spanningsvelden sprongen er voor mij uit. Allereerst dat tussen samenwerking en competitie. Samenwerking tussen organisaties is van cruciaal belang voor succesvol innoveren.
Maar de zorg wordt de laatste jaren steeds vaker geconfronteerd met competitie. De maatregelen van de overheid, zorginkopers en de ranglijsten in de diverse media geven zorgmanagers het gevoel dat hun organisatie zich moet onderscheiden. Dit lijkt samenwerken om tot innovatie op het gebied van HRM te komen in de weg te staan.
Managers en bestuurders zijn bang dat hun beste ideeën en/of hun meest getalenteerde personeel worden overgenomen door ‘concurrenten’. Een aantal ziekenhuizen hebben bijvoorbeeld gezamenlijk een talentenbank ontwikkeld om getalenteerd personeel onderling uit te kunnen wisselen. Vanwege het concurrentieaspect bleken diverse managers terughoudend in het delen van getalenteerd personeel met andere ziekenhuizen.
Bedrijfsmatige logica
Het tweede spanningsveld is dat tussen professionele en bedrijfsmatige logica. Professionele logica is traditioneel dominant in de zorg. Het past goed bij zorgprofessionals, die de kwaliteit van zorg vooropstellen. Bedrijfsmatige logica is meer gericht op efficiëntie en effectiviteit van zorg en past beter bij bestuurders en managers in de zorg.
Door de opkomst van de bedrijfsmatige logica in de zorg ontstaan er steeds vaker botsingen, ook in innovatieprocessen. Managers en professionals zitten niet op één lijn wat betreft nut en noodzaak van een bepaalde innovatie, zodat deze niet wordt gedragen in de hele organisatie. Dat is schadelijk voor de duurzaamheid ervan aangezien onderzoek laat zien dat dit voor een belangrijk deel wordt bepaald door de betrokkenheid van belanghebbenden.
Hybride maken
Een mogelijke oplossing voor dit probleem is aansluiting te vinden bij beide logica’s; het zogenaamde hybride maken van een innovatie. Dit kan bijvoorbeeld door in de communicatie over de innovatie zowel bijdragen aan de kwaliteit van zorg als aan de efficiëntie van zorgverlening te benoemen. Dit kan de betrokkenheid bij beide partijen vergroten, maar mijn onderzoek laat ook zien dat het tot achterdocht bij zorgprofessionals kan leiden; is dit niet een verkapte bezuinigingsmaatregel?
Vroege fase
Betrek verschillende belanghebbenden in een vroege fase bij het innovatieproces en koppel HRM-innovaties aan ontwikkelingen in de sector en organisatie. Betrokkenen zien dan de noodzaak in en de genoemde spanningsvelden zijn niet langer een belemmmering.
Judith van den Broek-van Dongen
Universitair Docent bij het Instituut Beleid & Management Gezondheidszorg van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Ze promoveert op 5 september 2014. De titel van haar proefschrift is Taking care of innovation – the HRM innovation process in healthcare organizations.