De wetenschappelijke literatuur stelt dat netwerken ook ‘levens’-cycli doorgaan. Minder lineair dan het klinkt, maar desalniettemin zijn er verschillende fasen waar een netwerk doorheen gaat: overdenken (waarin het probleem wordt gedefinieerd en organisaties worden geïdentificeerd), verbinden (waarin organisaties betrokken worden, de basisregels voor samenwerking worden afgesproken en aan vertrouwen wordt gewerkt), planning (het formuleren van formele actieplannen, stellen van doelen en uitkomsten en geformaliseerde afspraken maken), implementatie (het plan uitvoeren, conflictmanagement, evalueren en leren) en onderhouden of afbreken (waarin of wordt besloten de samenwerking voor langere tijd aan te gaan, of het netwerk wordt afgebroken). Vaak lopen deze fasen door elkaar heen, maar het is goed om in het achterhoofd te houden dat een netwerk op verschillende momenten ook andere dingen nodig heeft.
Vertrouwen en gezamenlijke doelen
In beginfases is het bijvoorbeeld belangrijk om expliciet te werken aan vertrouwen en gezamenlijke doelen. Volgens de literatuur kan het enkele jaren duren voordat deze basis is gelegd. U kunt zich vast voorstellen dat zonder een gezamenlijk doel en weinig vertrouwen een netwerk niet over zal gaan tot implementatie van een initiatief. Ook het leiderschap in een netwerk is veranderlijk: een netwerk heeft in het begin bijvoorbeeld meer behoefte aan het gezamenlijk maken van beslissingen en leiderschap dat mensen daarin samen kan brengen en motiveren, en later, wanneer het netwerk meer richting de implementatiefase gaat, leiderschap dat meer doel- en actiegericht is.
Hoewel in netwerken veel kan (en moet) veranderen over de tijd, gebeurt dit ook binnen organisaties. Mensen komen en gaan. Maar als nou net iemand die de organisatie representeert in een netwerk weg gaat, heeft dit ook implicaties voor het netwerk. Onderzoek laat zien dat het zowel negatieve als positieve gevolgen kan hebben als de vertegenwoordiger van een organisatie wisselt. Soms kan het positieve, frisse energie brengen, vooral als de vertegenwoordiger een manager of projectleider is. Maar vaak heeft het negatieve gevolgen op het moment dat het een bestuurder betreft. Dit laat zien dat organisatienetwerken een deel van hun fundament in individuen hebben. Nieuwe mensen betekent terug naar het begin, waarin je opnieuw vertrouwen op moet bouwen en weer opnieuw met z’n allen op één lijn moet komen.
Context
Daarnaast doet de tijd ook de context van het netwerk veranderen. Het meest recente voorbeeld: het Integraal Zorgakkoord. In een volgende blog gaan we dieper in op de invloed van beleid op netwerken. Maar wat we hier wel al willen belichten is dat dergelijke veranderingen in de context van het netwerk een mate van flexibiliteit van netwerken vergt. En dat terwijl je eigenlijk juist een stabiele organisatiestructuur op zou willen tuigen. In ons eigen onderzoek zagen we dat netwerken in een regio, die al heel lang als legitiem werden beschouwd, eigenlijk terug werden gezet naar de fase van uitzoeken wat het netwerk is en waar het voor staat, met nieuwe organisaties en dus ook weer opnieuw moest beginnen met het bouwen van een fundament van vertrouwen. Dit laat zien dat, hoewel je wil dat een netwerk een bepaalde mate van stabiliteit ontwikkelt, er ook een bepaalde mate van flexibiliteit moet zijn omdat er altijd omstandigheden zijn waar het netwerk geen invloed op kan uitoefenen.
Door Daan Westra, universitair docent healthcare management aan de vakgroep Health Services Research binnen de Faculteit Health, Medicine and Life Sciences van de Universiteit Maastricht en Robin Peeters, post-doctoraal onderzoeker binnen de Academische Werkplaats Duurzame Zorg, Vakgroep Health Services Research van de Universiteit Maastricht