Weinig mensen in samenwerkingsverbanden worden er warm van, we zijn immers niet in de zorg gegaan om het over structuren te hebben. Wellicht dat het daarom in de praktijk weinig gedaan wordt. Toch is de governancestructuur van een samenwerkingsverband cruciaal. Ook samenwerkingsverbanden zijn immers een organisatievorm en moeten dus gestructureerd worden, liefst zo bewust en bekwaam mogelijk.
Drie governance modellen
De wetenschappelijke literatuur beschrijft drie verschillende governance modellen van samenwerkingsverbanden. Allereerst het gedeelde governance model: alle organisaties in het samenwerkingsverband zijn gelijk aan elkaar en hebben evenveel ‘macht’. In de praktijk zien we dat dit een populair model is. Dat is ook niet vreemd, want het vermijdt lastige discussies over wie waarover moet (en mag) beslissen. We beslissen immers alles samen. De literatuur stelt echter dat dit alleen goed werkt voor kleine samenwerkingsverbanden (met niet meer dan pakweg zeven organisaties). In grotere samenwerkingsverbanden wordt het gedeelde governance model heel snel heel inefficiënt.
De meest gangbare oplossing? Een X aantal organisaties die samen beslissen over wat er wanneer besproken wordt. Noem het agendacommissie, kernleden of ‘coalition of the willing’ zo u wilt, maar noem het vooral geen dagelijks bestuur. Hoe dan ook: het aanwijzen van een dergelijke primus inter pares vormt het tweede governance model, namelijk die van de lead organization. Daarin coördineert één lid of een paar leden de activiteiten van het samenwerkingsverband. Dat is efficiënter bij grotere samenwerkingsverbanden omdat de deelnemende organisaties niet meer direct met elkaar hoeven af te stemmen maar (als het goed is) alleen met de lead organization. Enige probleem: welke organisatie neemt (of krijgt) de lead?
In de derde vorm, een ‘network administrative organization’, wordt een aparte entiteit opgetuigd (of ingehuurd) om de activiteiten van het samenwerkingsverband te coördineren. Wel de efficiëntie van het lead organization model (als de entiteit eenmaal is opgericht tenminste) maar iets neutraler. Een zorggroep wordt in de literatuur vaak als voorbeeld van dat model aangehaald.
In de praktijk wordt vaak onbewust voor een combinatie van het gedeelde governance model en het lead organization governance model gekozen: een klein deel van de deelnemers in het samenwerkingsverband neemt het voortouw, maar er vindt ook veel afstemming plaats tussen alle leden in het samenwerkingsverband. Dit vergt een basis van vertrouwen in de groep die het voortouw neemt om ook de perspectieven van de andere deelnemers mee te nemen en kan daarom ook voor frictie zorgen; maar het zorgt wel dat de efficiëntie van het samenwerkingsverband wat wordt vergroot.
Meer dan structuur
Hoe goed de structuren van samenwerkingsverbanden ook zijn uitgetekend; het succes van een samenwerkingsverband valt of staat bij de manier waarop mensen – individuele vertegenwoordigers van de deelnemende organisaties – daar invulling aan geven. Het is niet verrassend dus dat leiderschap een van de meest bestudeerde aspecten van samenwerkingsverbanden is.
Er is inmiddels een wildgroei aan karakteristieken van ‘goed leiderschap’ in samenwerkingsverbanden ontstaan. Leiders zouden een duidelijke visie moeten hebben. Ze zouden actiegericht moeten zijn. Moeten over de grenzen van hun organisatie heen kunnen stappen. Bereid moeten zijn om te geven en nemen. En problemen vanuit gezamenlijkheid kunnen benaderen.
Als dat nog niet complex genoeg is, dan stelt de literatuur bovendien dat leiderschap in samenwerkingsverbanden inherent gedeeld wordt door alle leden samen. Als klap op de vuurpijl stellen de moderne inzichten ook dat leiderschap ‘situationeel’ is en dus afhankelijk van de context (plaats, moment, probleem, samenstelling van de groep) kan veranderen. Zo is in de eerste paar jaar van een samenwerkingsverband, waarin de focus ligt op relaties opbouwen, vooral mensgericht leiderschap wenselijk. In latere jaren, waarin bijvoorbeeld initiatieven worden geïmplementeerd, is er juist meer behoefte aan actiegericht leiderschap in een samenwerkingsverband.
‘Dé’ leider van een samenwerkingsverband is dus een schaap met vijf poten. Door het gedeelde karakter van leiderschap is het daarom verstandiger om te bezien welke leiderschapskarakteristieken vertegenwoordigers meenemen naar het samenwerkingsverband en te proberen die op het juiste moment op de juiste manier in te zetten.
Leidende rol
Een speciale, iets formelere, leidende rol is weggelegd voor de voorzitter van een samenwerkingsverband. En nee, dat is niet de bestuurder. Waar een bestuurder formele hiërarchie heeft in een organisatie, heeft een voorzitter van een samenwerkingsverband dat niet. Oftewel, een organisatie bestuur je, een samenwerkingsverband zit je voor. Tenzij daar expliciete afspraken over gemaakt, heeft een voorzitter bijvoorbeeld geen enkele beslissingsbevoegdheid. De rol van een voorzitter beperkt zich daarom vaak tot meer coördinerende activiteiten zoals het voorzitten van een vergadering of het vaststellen van de agenda en de notulen. Toch moet men niet onderschatten hoe groot de rol van een voorzitter is. De mogelijkheid tot het plaatsen van punten óp de agenda, betekent bijvoorbeeld ook de mogelijkheid tot het weerhouden van punten ván de agenda.
In de praktijk zien we dat de voorzitter van een samenwerkingsverband veelal wordt gekozen op basis van drie factoren: deze hoort bij de organisatie met de meeste middelen (waardoor de organisatie bijvoorbeeld ook andere ondersteuning aan het samenwerkingsverband kan bieden), deze hoort bij de organisatie die het best bij het doel van het samenwerkingsverband past (op dat moment) of deze persoon wordt op basis van persoonskenmerken gezien als capabele voorzitter. Idealiter worden al die drie eigenschappen natuurlijk behelst in dezelfde persoon, maar vaak blijkt dat wederom een zoektocht naar het schaap met de vijf poten.
Door: Daan Westra, universitair docent healthcare management aan de vakgroep Health Services Research binnen de Faculteit Health, Medicine and Life Sciences van de Universiteit Maastricht, en Robin Peeters, post-doctoraal onderzoeker binnen de Academische Werkplaats Duurzame Zorg, Vakgroep Health Services Research van de Universiteit Maastricht.