Regionale netwerken: een harde noot om te kraken

In het Integraal Zorgakkoord 2022 komt de term bijvoorbeeld 206 keer voor en ook vanuit eerdere bewegingen zoals De Juiste Zorg op de Juiste Plek wordt sterk ingezet op regionale samenwerking over organisatie- en domeingrenzen heen. De roep om meer samenwerking is al een aantal jaren op gang en is door de Covid-pandemie verder versterkt. Organisaties proberen inmiddels op schaalgrootte in verschillende regio’s met verschillende partners samen te werken om diverse thema’s te adresseren. Gezien de tijd, energie en middelen die in dergelijke initiatieven worden gestoken, is de vraag óf en hóé ze daadwerkelijk bijdragen aan een duurzamere zorg steeds pregnanter.

Succesfactoren

Niet geheel verrassend zijn er steeds meer pogingen om de hoe-vraag van samenwerking te beantwoorden. In een recent Skipr artikel suggereerde adviesbureau P5Com dat er drie succesfactoren zijn; ambitie, commitment en communicatie. De werkelijkheid is helaas weerbarstiger. Uit ons eigen onderzoek vanuit de Academische Werkplaats Duurzame Zorg Limburg van Maastricht University blijkt dat een netwerk, naast het formuleren van een heldere ambitie, goed communiceren en een vertaling maken van bestuur naar praktijk, veel meer moet doen om effectief te zijn. In de wetenschappelijke literatuur die we hebben onderzocht, blijken er maar liefst 283(!) factoren, in te delen in 30 groepen, genoemd te worden die het succes van netwerken beïnvloeden. Dat betreft zowel factoren over het samenwerkingsproces, waar professor Sandra Schruijer in haar Skipr bijdrage op inzoomt, structuurfactoren zoals de vraag welke partijen aan tafel zitten en welke governancevorm het netwerk hanteert, en contextfactoren vanuit het bredere zorgsysteem. Voor een samenwerkingsverband is het een hele klus om al die elementen goed af te stemmen. Ondanks de status als panacee is samenwerking dus verre van eenvoudig. Hoogleraren Patrick Kenis en Bart Cambré gaan in hun boek ‘Organisatienetwerken’ zelfs zo ver om te stellen dat organisaties er verstandig aan doen alleen te gaan samenwerken als het probleem niet op een andere manier opgelost kan worden.

Complexe uitdagingen

Maar als een netwerk dan eenmaal goed loopt, wetenschappelijke literatuur spreekt over een periode van 3 tot 5 jaar voordat dit het geval is, boeken domeinoverstijgende samenwerkingsverbanden verbluffende resultaten, toch? Ook dat ligt wat genuanceerder. Dergelijke netwerken richting zich immers op uitdagingen die complex, hardnekkig, en langdurig van aard zijn. Denk aan personeelskrapte, het verlagen van zorgkosten in een regio of het verkleinen van gezondheidsverschillen. De oplossingen voor deze problemen zijn vaak niet lineair, noch eenvoudig toe te schrijven aan de activiteiten van een of meerdere specifieke samenwerkingsverbanden. Uit ons meest recente onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat zowel netwerkdeelnemers als toezichthouders moeite hebben om de resultaten van netwerken in concrete cijfers uit te drukken omdat deze vaak pas na langere tijd zichtbaar zijn, denk aan een periode van zo’n 5 a 10 jaar als het gaat om blijvende kostenverlaging of zelfs een hele generatie als het gaat om het verkleinen van gezondheidsverschillen, en omdat ze de middelen niet hebben om deze resultaten te monitoren. In afwezigheid van dergelijke ‘meetbare’ resultaten wordt de effectiviteit van samenwerkingsverbanden daarom al snel afgemeten aan procesfactoren zoals ‘goede samenwerking’ binnen het netwerk of vertrouwen tussen de deelnemers. Doordat samenwerking in netwerken inmiddels de norm is geworden in het veld, is het bovendien moeilijk om bestaande samenwerkingen te stoppen, zelfs wanneer er proces- of uitkomstindicatoren zijn die wijzen op géén succes.

Geen makkelijke oplossing

Moeten we het samenwerkingskind dan maar met het badwater weggooien? Dat denken we niet. We staan immers voor een aantal uitdagingen die dusdanig groot zijn dat er geen eenvoudige oplossing voorhanden is, noch een oplossing die vanuit één organisatie of domein binnen de zorg kan komen. Samenwerking is dus zeker nodig en misschien wel terecht de nieuwe norm in de sector. Wij zijn echter van mening dat het cruciaal is om te beseffen hoe complex het is om succesvol samen te werken, zeker wanneer het systeem daar niet (of onvoldoende) toe aanzet. We vragen ons daarom af hoe wenselijk een wildgroei aan, elkaar deels overlappende, samenwerkingsverbanden eigenlijk is. Samenwerkingspartners roepen we daarom op om niet in zeven sloten tegelijk te lopen. Ga kritisch na in hoeverre het netwerk of samenwerkingsverband daadwerkelijk, liefst aantoonbaar, bijdraagt aan het doel dat het zichzelf gesteld heeft en in welke mate de context, structuur en procesfactoren daartoe bijdragen. Tevens roepen we overheidsorganisaties en toezichthouders op samenwerkingsverbanden niet neer te zetten als een makkelijke oplossing, maar samenwerkingsverbanden juist te faciliteren door de context te creëren en handvatten aan te reiken in het ontwikkelen, onderhouden en meten van resultaten van deze samenwerkingsverbanden. Door middel van praktisch onderzoek proberen wij daar zelf ook ons steentje aan bij te dragen. Zoals ook de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving beargumenteert: “Bezint eer gij begint en reken je niet rijk”.

Benieuwd naar wat er nog meer bekend is over effectief samenwerken in de zorg en wat dat betekent in de praktijk? Neem gerust contact met ons op!

Robin Peeters is promovenda aan de Academische Werkplaats Duurzame Zorg, Vakgroep Health Services Research van de Universiteit Maastricht

Daan Westra is universitair docent healthcare management aan de vakgroep Health Services Research binnen de Faculteit Health, Medicine and Life Sciences van de Universiteit Maastricht

Masterclass Complexity Thinking

Complexity Thinking helpt u om complexe vraagstukken in het grotere geheel te zien en vanuit diverse perspectieven te bekijken. De tweedaagse masterclass Complexity Thinking van Skipr biedt inzicht in hoe u als bestuurder kunt handelen en beslissen in onzekerheid. Bekijk het programma en actuele startdata.